Интервью исполнительного вице-президента ЗАО "КЭС" - руководителя дивизиона "Генерация Урала" Романа Нижанковского

Для предприятий Республики Коми, входящих в состав крупнейшего частного энергетического холдинга страны – ЗАО "Комплексные энергетические системы", 2009 год стал годом серьезных перемен. Заметно обновился менеджмент компаний, изменилась структура управления.

1 июля начал работу филиал ОАО "ТГК-9" "Коми", объединивший ТЭЦ Воркуты, Инты, Сосногорска. А месяцем ранее, 1 июня, во главе дивизиона КЭС-Холдинга "Генерация Урала" (объединяет генерирующие и теплосетевые активы ТГК-9 и ТГК-5) встал один из самых молодых топ-менеджеров уральской энергетики – Роман Нижанковский.

  - Роман Валентинович, спустя полгода уже можно говорить о первых итогах работы на новой должности. Как бы Вы их оценили?

- Полгода не очень большой срок, чтобы подводить какие-то стратегические итоги. Наверное, правильнее говорить о решении определенных тактических задач, которые мы ставили на этот период. Главное - несмотря на объективные трудности, связанные с общим кризисом, нам удалось качественно подготовить к зиме наши электростанции, котельные, тепловые сети.

Дивизион "обогревает" и снабжает электричеством крупные города семи регионов России. В самом северном из них, Воркуте, отопительный сезон начинается еще календарным летом, в конце августа. Поэтому подготовка энергообъектов к зиме для нас – основной приоритет.

Из других результатов - на мой взгляд, достаточно успешно выполнены планы по финансовым и экономическим показателям. Позитивно могу оценить работу по снижению количества инцидентов, технологических нарушений и несчастных случаев на производстве. По сравнению с прошлыми периодами здесь явные перемены к лучшему.

Мы продолжаем развивать наши производственные мощности. К примеру, на Кировской ТЭЦ-4 введен в эксплуатацию уникальный котел, который может работать сразу на четырех видах топлива: на газе, угле, мазуте и торфе. В сентябре доставлено основное энергетическое оборудование для строительства блока парогазовой установки на Пермской ТЭЦ-6. Завершен проект по развитию Пермской ТЭЦ-13, где построена новая газотурбинная установка мощностью 16 МВт. Это тоже позитивные моменты 2009 года.

  - А есть то, чего пока не удалось сделать?

- Конечно, есть. Самая большая проблема, которая пока не решена, это дебиторская задолженность. На 1 декабря ее размер по дивизиону в целом составил более 12,4 млрд рублей – почти в 5 раз больше, чем направлено в этом году на ремонты оборудования. То есть долги ряда потребителей реально угрожают надежности энергоснабжения целых регионов. Наши крупнейшие должники – предприятия сферы ЖКХ: управляющие компании, жилищные службы.

  - В регионах присутствия дивизиона в этом году происходили серьезные структурные изменения. Для чего они потребовались?

- Сегодня стоимость топлива и других наших издержек растет гораздо более быстрыми темпами, чем цены на вырабатываемую нами энергию. Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы должны достойно отвечать на вызовы времени. В том числе - постоянно совершенствовать структуру управления.

Именно поэтому были созданы филиалы - единые "центры ответственности", отвечающие за работу генерирующих энергобъектов в каждом регионе. В ТГК-9 их три: "Пермский", "Свердловский" и "Коми", все они начали работу с 1 июля. В другой генерирующей компании дивизиона - ТГК-5 аналогичные филиалы появились раньше, в декабре 2008-го.

  - Можно ли уже говорить о результатах реорганизации?

- Да, ее плюсы уже очевидны. Новая система управления позволила ускорить принятие и реализацию ключевых управленческих решений, исключить дублирующие функции. Сократился административно-управленческий аппарат, улучшилось взаимодействие с региональными органами власти.

  - У вашего дивизиона производственные мощности в семи регионах страны. Чтобы управлять столь разнесенным территориально производством, тем более управлять эффективно, наверняка требуются огромные усилия…

- На самом деле, даже мониторить оперативную ситуацию во всех регионах одному человеку невозможно. Именно поэтому на каждой территории и созданы филиалы - самостоятельные структурные единицы, которые занимаются реальным оперативным управлением производственной деятельностью. Соответственно, подключение из центра, в данном случае из Перми, требуется только в тех случаях, когда нужно решить какие-то крупные вопросы. Т.е. мы достаточно четко разделили уровни ответственности и полномочия между центром - дивизионом "Генерация Урала" и нашими филиалами. В такой системе, естественно, с помощью либо телефонной и телевизионной связи, либо с помощью просто реального общения - поездок по территориям – можно решать стратегические вопросы. Я думаю, что система управления, созданная нами, это залог качественного принятия решений и распределения уровней ответственности.

  - Помимо этого, есть ли в управлении дивизионом какие-то специфические особенности?

- Особенность, наверное, в той огромной ответственности, которую мы несем перед населением городов, которые обеспечиваем теплом. Это не просто слова, мы с этим чувством живем постоянно, и морально, поверьте, это действительно очень сложно.

  - Работа в энергетике, тем более на руководящей должности, требует боевой готовности 24 часа в сутки. Насколько удается совмещать личную жизнь с работой? Время для хобби, личных увлечений остается?

- В энергетике топ-менеджерам, действительно, надо быть готовыми работать столько, сколько требуется для выполнения задач. 24 часа в сутки, конечно, не получается, но 12-14-ти часовой рабочий день для меня – норма. Выходные в основном посвящаю семье, больше стараюсь общаться с детьми и с женой.

Основное хобби – спорт. Дважды в неделю, пусть и поздним вечером, но стараюсь обязательно выбраться в спортзал. Вообще предпочитаю игровые виды спорта: футбол, баскетбол, волейбол. Хотя в последние полгода переключился на большой теннис.

  - Перед Новым годом принято строить планы на будущее. Вы лично для себя каким его видите?

- На ближайшем этапе вижу себя тем, кем являюсь в данный момент, - руководителем нашего дивизиона. Хотелось бы надеяться, что руководителем, обеспечивающим качественное исполнение тех планов, которые мы совместно с менеджерами КЭС и с акционерами для себя поставим и исполним. На протяжении трех-пяти лет, я думаю, мы должны достаточно серьезно продвинуться в повышении эффективности нашей работы и работы всей компании, которой мы управляем. Если мы это сможем сделать, а планы очень амбициозны, это будет для меня лично серьезным успехом.

Беседовал Игорь Невзоров.